Как бороться с бездельниками?

28.11.11

Вместо того чтобы перечислять различные способы борьбы с бездельниками или теми, кто кажется бездельниками, давайте лучше зададим себе вопрос, а зачем?

Заставить работать того, кто этого не хочет, не нарушая закон и не прибегая к средневековым способам, практически невозможно. А как же мотивация? Зададите Вы вполне резонный вопрос.


Сколько книг написано и семинаров прочитано, про то, как людей правильно поощрять, вдохновлять, воодушевлять на выполнение работы. Все это, естественно, важно, но надо понимать, что инструменты и способы внешней мотивации всего лишь помогают направить энергию работника, раскрыться его способностям. А если их нет, и этой энергии и этих способностей? Может быть, человек ошибся в выборе профессии, а может он на самом деле бездельник, которого мама с папой к труду не приучили, и он в принципе не умеет работать: какую-то видимость изобразить еще может, а так чтобы целый день, да по-настоящему, не расслабляясь, на результат – не умеет. Он уже чувствует усталость через полчаса работы, ему требуется отдых, необходимо попить кофе, поговорить с коллегами.

И вот я еще раз повторяю свой вопрос, зачем же Вам с такими работниками бороться? Придумывать стимулы и премии, наказания и штрафы, строить сложные системы контроля и наблюдения, по сути, играть в прятки и догонялки. Нет, конечно, если Вы видите своей миссией исправление отдельных граждан и направление их на путь истинный, то хочу пожелать Вам удачи в этом нелегком деле. Возможно, у Вас это несколько раз даже и получится. Но, вряд ли, кто-то будет Вам благодарен. А все-таки гордиться собой Вы сможете: из нескольких тунеядцев Вам удалось сделать приличных людей!

Всем же остальным, кто не видит в себе предназначения перевоспитывать людей, а просто хочет развивать свою компанию и управлять своим бизнесом, могу посоветовать сконцентрироваться на целях и результатах, которые Ваша организация должна достичь.

Вместо того чтобы постоянно контролировать процесс: работает–не работает, вовремя–опоздал, определите, какой результат от работы Вам нужен и когда. Контролируйте результат. Всячески поощряйте за результат. А если результата нет, то зачем Вам такой работник? Я не предлагаю увольнять человека, если он вдруг однажды не смог добиться результата. Но его систематическое отсутствие — это повод для расставания.

Однако грамотно определить результаты, которые следует достичь на практике, оказывается не всегда просто.

Рекомендую начать сверху и двигаться вниз. Вначале поставить цели и определить результаты для всей компании в целом. Например: V продаж — в деньгах, в штуках, размер прибыли, уровень рентабельности, уровень удовлетворенности клиентов, качество товара и услуг, доля обновления ассортимента и т.д. Определите, какие параметры действительно важны для вашей компании. Они называются KPI — ключевые показатели эффективности. Определите по каждому из них желательное для Вашей организации значение, конечно, неплохо было бы статистику поднять, посмотреть, что там с этими показателями в динамике происходило. Такой анализ зачастую безо всякого гадания сможет предсказать судьбу на ближайшие годы, если конечно, ничего не менять. Но мы-то хотим менять, улучшать, развивать. Поэтому и значение показателей поставим «с вызовом», не теряя реалистичности. Дальше нужно нам понять, от кого из наших руководителей зависит выполнение этих показателей, и назначить их ответственными за достижение этих результатов. Ну а дальше, уже эти руководители должны спланировать, как же им обеспечить необходимые показатели. Например: как будем добиваться роста уровня удовлетворенности клиентов. Возможно, в плане появятся такие задачи, как сократить сроки поставки или снизить количество возвратов или обеспечить выполнение стандартов обслуживания. И сразу по аналогии со всей компанией, мы определим, а в чьих же функциональных обязанностях эти задачи. Кто из руководителей или сотрудников должен их обеспечить, на каком уровне, какими показателями сможем измерить этот уровень?

Так, двигаясь сверху, мы можем добраться до результатов каждой должности, каждого сотрудника.

И вот когда мы хорошенько все запланировали и знаем, какой результат нам нужен от каждого работника, нам уже нет необходимости стоять над душой, фиксировать время прихода—ухода, воспитывать.

Есть результат — получай хорошую премию, почести, работай дальше. Нет результата — поищи удачи в другом месте. Несомненно, все это не исключает необходимости адаптировать и обучать новых сотрудников, периодически для появления новых идей, овладения новыми инструментами актуализировать знания опытному персоналу. На старых технологиях долго не протянешь, хороший темп результативности не сделаешь. Однако следует помнить, что обучать и развивать надо лучших, поскольку это как раз развивает их способности и поднимает энергию на достижения. А бездельников обучать бессмысленно, они все равно ничего не применят из полученных знаний, скорее всего, даже скажут, что ничего нового на обучении не было, а все что было, неприменимо на практике. Итак, вместо того, чтобы бороться и тянуть худших, сконцентрируйтесь на лучших, и скоро худших у Вас станет намного меньше. А тех, кто хочет получить подробную технологию построения системы KPI, приглашаю на семинар, который так и называется: «Построение системы KPI на предприятии». Следите за графиком проведения семинаров. До встречи!


Автор: Ирина Сотникова