Стратегии Портера в отношениях топ-менеджера с собственниками

07.05.12
Рубрики: Cтратегия

Если описанные гуру Майклом Портером стратегии в области маркетинговых войн эффективно работают в рыночной ситуации, почему бы не воспользоваться ими внутри компании? Наиболее сложной для топ-менеджера является ситуация, когда компания принадлежит не одному, а нескольким собственникам. Несогласованность решений, инертность и конфликты – характерные симптомы такой ситуации.


Наиболее типичными реакциями топ-менеджера в этой ситуации является либо изматывающая война с собственниками за границы своих прав и полномочий, либо попустительство. И одна и вторая стратегия имеют очевидные минусы: в первом случае накапливаются конфликты, и одна из сторон разрывает контракт. Во втором случае топ-менеджер становится «козлом отпущения», который не предпринял своевременных действий и позволил собственникам принимать неправильные решения. Как можно применить маркетинговые стратегии в сфере отношений топ-менеджера с собственниками?

Стратегия фокусирования (или ниши) может заключаться в том, что топ-менеджер выявляет ту область управления компанией, в которой собственники компетентны менее всего или которой не уделяют внимания. Чаще всего это маркетинг, персонал и отношения с клиентами. Эта область будет зоной наименьшего сопротивления со стороны собственников и отправной точкой топ-менеджера для завоевания авторитета. Важно помнить основной принцип этой стратегии – не "вылазить" из ниши. Любая плохо подготовленная попытка перейти дорогу лидерам грозит поражением. Пока собственники не будут готовы отдать всю власть в руки топ-менеджера, стоит придерживаться выбранной политики.

Стратегия дифференциации может заключаться в том, что топ-менеджер аккуратно и последовательно замещает собственников в той области, где он справится лучше. Основное преимущество грамотного топ-менеджера заключается в искусстве реализации идей собственников. Умение разложить «мечту» на конкретные задачи для персонала, держать ситуацию под контролем, решать проблемы – ключевые навыки топ-менеджера. Подобная «рутина» - это то, что собственники не очень умеют и поэтому не любят. В этой ситуации топ-менеджер становится незаменимой фигурой, и при определенном терпении и последовательности, переключает все контакты с персоналом на себя. Работа с топ-менеджером должна быть настолько удобной для собственников, что потребности решать что-то через его голову просто не будет. Поскольку стратегия дифференциации заключается в создании уникального преимущества для потребителей, топ-менеджер должен оценить и другие потребности собственников: в уважении, в признании, в самореализации. Совет директоров, стратегическая группа, штаб инноваций и т.п. – это хорошая возможность занять собственников делом и отвлечь от оперативного управления бизнесом.

Стратегия лидерства в издержках. Подобная стратегия топ-менеджера хорошо применима в тех компаниях, где собственники не умеют «считать деньги», а время уже пришло. В этой ситуации топ-менеджер может сыграть роль критика и контролера. Другими словами, топ-менеджер становится гарантом того, что компания рационально использует финансовые ресурсы. Любое решение, идея в этой ситуации проходят экспертизу топ-менеджера на соответствие финансовым возможностям компании. На стадии реализации умение топ-менеджера оптимизировать не только финансовые, но и материальные, человеческие ресурсы приводит к тому, что бизнес в целом становится более эффективным и управляемым. Стабильность – это основная выгода, которую получат собственники от работы с таким топ-менеджером.

Для эффективного взаимодействия с собственниками топ-менеджеру необходимо учесть еще несколько подводных рифов.

Основные ошибки успешных топ-менеджеров:

  1. Отсутствие личного PR. Свои успехи, способности и результаты надо уметь «продавать» собственникам. В противном случае достижения становятся нормой, а неудачи еще долго определяют отношение собственников. Речь не идет о хвастовстве, но кроме рапорта о хорошем результате не будет лишним рассказать о том, какие проблемы были решены по ходу работы. Кроме финансовых показателей отчета о прибылях и убытках стоит рассматривать динамику и других показателей: количество постоянных клиентов, прирост новой клиентуры, рост выручки/прибыли на одного сотрудника и т.п. Особенно эта рекомендация важна для той категории топ-менеджеров, которые отстраивают работу компании «как часы»: никто не работает сверхурочно, в коридорах не бегают взмыленные сотрудники, все работает даже в отсутствии топ-менеджера и т.п. Такая атмосфера в компании может наводить собственников на мысль, что топ-менеджер уже не нужен или его заработная плата не соответствует рабочей нагрузке. Собственники должны видеть четкую связь между работой топ-менеджера и результатами компании.
  2. Нарушение границ. Между собственниками и топ-менеджером всегда есть граница, которая определяется понятием «собственность». Это понятие разделяет интересы собственника и наемного топ-менеджера, влияет на их отношения и поведение. Кстати, во многом для сонаправленности этих интересов и практикуются опционы или акции, которые сближают позицию наемного руководителя с позицией собственника. Тем не менее, если топ-менеджер только наемная фигура, ему стоит учитывать границы власти, полномочий и вознаграждения, которые определяет собственник. Как правило, политика вмешательства в дела компании продиктована банальным страхом за свою собственность. Это нормально: боятся потерять то, что тебе принадлежит. В этом смысле задача топ-менеджера быть понятным и прозрачным для собственника. Попытка переломить ситуацию в свою пользу, отгородить персонал от влияния собственников, или выторговать себе большую долю в прибыли компании может закончиться для топ-менеджера увольнением под любым благовидным предлогом.
  3. Конкуренция. Собственники, как правило, люди амбициозные и уверенные в себе. С этим важно считаться. Задеть самолюбие собственника означает укусить руку, которая тебя кормит. При этом со стороны самих собственников не редко происходят провокации на звание «лучший» и в этой игре важно оказаться дипломатом, а не победителем.
  4. Неблагодарность. Топ-менеджер, особенно тот, который вырос в компании, является частью того «детища», которое лелеет собственник. Это проявляется в ожиданиях уважения, лояльности и благодарности от сотрудника. Если топ-менеджер проводит самостоятельную политику или не заботится об интересах собственника, это всегда трактуется как «нож в спину» и заканчивается серьезным конфликтом. Равно как и уход успешного топ-менеджера в другую компанию.

Версия для печати