Инвестиции в обучение

02.04.12
Рубрики: Образование

Принятие решения о любых инвестициях всегда предваряет анализ и прогнозы. Принятие решений в области инвестиций в обучение персонала также нуждается в подготовке. Весь круг задач в этом случае можно свести к 3-м вопросам:
Во что вкладывать? или Чему учить?
В кого вкладывать? или Каких сотрудников обучать?
Как контролировать? или Как оценить результат обучения?

Разберемся по порядку


Чему учить?

Ответ на этот вопрос содержится в понимании стратегии развития компании. Стратегические цели компании должны быть спроецированы на персонал с точки зрения того, какие компетенции необходимо нарастить, чтобы обеспечить результат. Система оценки/аудита персонала помогает определить текущий уровень компетенций и их структуру. На этом основании можно формировать план подбора персонала, обучения и развития, который должен подготовить человеческие ресурсы компании к выполнению стратегических задач.

Типичные ошибки:

Спонтанное решение. В обучении тоже есть мода. Реклама и PR еще больше подогревают интерес к дополнительному образованию. Появляется возможность отправить сотрудника на семинар, и некогда подумать: зачем? Когда решение не подготовлено, оно содержит большие риски. Так, сотрудник, которого мы не планируем продвигать по карьерной лестнице, проходит семинар по управлению продажами, маркетолог, который брался как аналитик, отправляется на курс «Инструменты рекламы и PR» и т.п. Компания не просто вкладывает деньги в обучение, результатами которого не сможет воспользоваться, но и закладывает мину замедленного действия. У сотрудника, который обладает избыточными компетенциями по отношению к текущим задачам, будет снижаться мотивация на выполнение своей работы. В некоторых случаях это приводит к обострению конфликтов: сотрудник пытается применить свои знания, но компания в лучшем случае не восприимчива к его инициативам, в худшем случае, наказывает его за нарушение сложившегося порядка вещей. В некоторых случаях, сотрудники покидают компанию в поисках роста, который им не может предоставить работодатель, вложивший деньги в его обучение.

Локальное обучение. В некоторых случаях обучить одного сотрудника недостаточно, чтобы распространить новые компетенции на всю компанию. Некоторым не хватает лидерских и организаторских качеств. Они просто не в состоянии внедрить изменения. Некоторые не обладают внутренней мотивацией. Другим просто не удается преодолеть барьер большинства, разрыв в понятийном поле. Есть случаи, когда внедрение новых компетенций возможно только через корпоративное обучение. В этом случае сотрудники одновременно получают одинаковый объем знаний и новых навыков. Это ускоряет процесс изменений и, кроме того, формирует эффект синергии, когда группа усиливает потенциал обучения. Мы наблюдали вариант стремительного развития компетенций, когда компании на порядок повышали уровень менеджмента за счет корпоративного обучения всех своих руководителей; внедряли новые стандарты обслуживания в отделе продаж; наращивали такую компетенцию, как «клиенториентированность» или «управление временем». Эффективность инвестиций в корпоративное обучение в этих случаях несравнимо выше.

Несвоевременное обучение. Кроме понимания «чему» надо обучить персонал, важно точно рассчитать «когда». Один из наших клиентов планировал развитие серьезной логистической службы. Под это строилась система складов, велись переговоры по лизингу большой партии автомобилей и т.п. Проект должен был войти в стадию реализации только через два года. Не откладывая «в долгий ящик», директор отправил одного из своих руководителей в Москву на серьезную программу подготовки в области логистики. Сотрудник исправно освоил новые знания, вернулся с горящими глазами, но перспектива подождать полтора года до запуска проекта заставила его оглянуться вокруг. Директор не смог удержать своего сотрудника. Возможно, когда проект будет реализован, они вернутся за стол переговоров, а может и нет.

Каких сотрудников обучать?

Есть обучение, которое решает вопрос соответствия профессионального уровня сотрудника текущим задачам. В этом случае все просто: мы «дотягиваем» до нужного уровня тех, в ком заинтересованы. Но когда речь идет о потенциале, ситуация резко усложняется. Когда в компании работает система кадрового резерва, руководители и специалисты по персоналу накапливают и систематизируют информацию о способностях каждого сотрудника. Решение проектных задач, работа в группе, оценка модели поведения в реальных или игровых ситуациях, наставничество – эти и другие инструменты позволяют выявить перспективных сотрудников и включить их в кадровый резерв для дальнейшего развития. Печально, если эти инструменты в компании не применяют. В этом случае, «ставка» на сотрудника носит субъективный характер и сильно зависит от проницательности и интуиции руководителя.

У каждой компании могут быть свои критерии выбора перспективных сотрудников, в развитие которых она будет вкладывать деньги. Важно, чтобы эти критерии были, чтобы их одинаково понимали все, кто участвует в формировании перспективного ресурса компании, чтобы использовались объективные методы оценки соответствия этим критериям. Как ни парадоксально, не всегда целесообразно инвестировать в развитие тех сотрудников, которые просто давно работают в компании или выполняют свою работу лучше остальных. В некоторых случаях, этот сотрудник уже достиг своего «потолка» и обучение пройдет для него «бесследно»: он может не обладать мотивацией на развитие и воспринимать семинар как каторгу. В некоторых случаях компания потеряет гораздо больше, если отправит на обучение успешного сотрудника, не обладающего способностями, которые позволят ему также успешно справиться с новой спецификой. Так, один из руководителей лишился надежного главного бухгалтера, которого решил обучить на финансового директора. Хорошим финансовым директором сотрудница не стала, а вернуть ее обратно на свое место уже не могли.

Основные ошибки:

Обучение как награда. Безусловно, готовность компании за свой счет обучать сотрудников – это дополнительный плюс в формирование лояльности персонала. Но не всегда ценности руководителя совпадают с ценностями сотрудника. То, что руководитель оценивает как награду, сотрудник может воспринимать, как наказание. «Ну, как же – возмущался один из руководителей отдела продаж, - я же даю им возможность повысить свою квалификацию! Компания полностью оплачивает тренинг, выделяет под это рабочее время. Почему они не довольны?» В этой ситуации сотрудники отдела продаж не просто прогуливали занятия, которые оплатила компания, но и возмущались тому, что тратят рабочее время, за которое могли бы заработать больше премии. И вообще, лучше бы то, что потратили на семинар, выплатили «по рублю на брата». Далеко не всегда сотрудники воспринимают возможность бесплатного обучения как награду или льготу. Особенно в тех случаях, если на обучение отводится их личное время.

Обучение как «обязаловка». Если компания заинтересована в развитии персонала, в создании новых компетенций, она должна позаботиться о мотивации сотрудников на их приобретение. Отсутствие заинтересованности в обучении резко снижает его эффективность. Причем немотивированный сотрудник не просто сам сопротивляется, но способен вовлечь в это остальных участников. Даже если это очень надо компании, важно чтобы сотрудник воспринимал необходимость обучения как собственную потребность. На это могут работать самые разные инструменты:

  • аттестация, по итогам которой меняется уровень з/п сотрудника или социальный статус (категории);
  • условие карьерного роста;
  • условия доступа к ресурсам и полномочиям и т.п.

В этом случае сотрудник будет не только заинтересован в приобретении новых знаний, но и в их применении.

Обучение как «халява». Возможно, кто-то со мной не согласиться, но я убеждена, что приобретенное бесплатно, цениться гораздо меньше, чем то, что досталось в бою. В некоторых случаях, сотрудник оплачивает от 10% до 50% стоимости обучения, в других, он доказывает свое право на обучение. Важно, чтобы сотрудник «знал цену» этого обучения. Это меняет отношение и к качеству преподавания, и к объему программы, и к возможности применения полученных знаний.

Как оценить результат обучения?

Оценка результата возможна только в том случае, когда была цель. Мы хотели повысить профессиональный уровень сотрудника? Значит, оценка должна содержать элементы тестирования профессионального уровня. Нужно было снизить объем рекламаций? Значит необходимо замерить количество рекламаций до обучения, чтобы сравнить его с количеством после. Надо сформировать управленческие навыки? Подготовьте 2-3 варианта оценочных методик, которые позволят вам оценить эффективность своих инвестиций в нового руководителя. Проведите серию проверочных заданий, чтобы убедиться в правильности своего выбора. Хорошо, когда сам сотрудник знает, с какой целью его отправляют на учебу и что будет оцениваться после. Это не просто придаст осмысленности мероприятию, но и лишний раз позволит оценить самого сотрудника: насколько он мотивирован на развитие, сформируются ли полученные знания в компетенции (эффективные модели поведения), как реализуется его потенциал в нашей компании. Общая оценка эффективности обучения может рассчитываться по формуле:

Но это возможно оценить только в том случае, когда каждый сотрудник по итогам обучения анализируется с точки зрения изменения его эффективности.

Типичные ошибки:

Отсутствие контроля изменений. Кривая обучения имеет три основные стадии:

  1. подъем эффективности во время и/или сразу после обучения,
  2. энтузиазм,
  3. расслабление.

На первой стадии сотрудник приобретает новые знания, методы работы. Во время среднесрочного обучения особенно заметно желание сразу попробовать: как работает полученный инструмент. Не всегда сразу, но эффективность работы повышается. После обучения есть небольшой период воодушевления, новизны, энтузиазма, когда есть благоприятный эмоциональный фон что-то изменить. Даже у мотивированных и толковых сотрудников, под давлением текучки, этот этап быстро заканчивается. Сотрудник снова «откатывается» на привычные модели поведения.

Особенно это заметно на специалистах по продажам. Тренинг активных продаж актуализирует ошибки продавца, и обратная связь группы стимулирует переход к более правильным и эффективным стилям коммуникации. Первые неделю-две после обучения сотрудники активно делиться впечатлением и «маленькими победами» по результатам применения новых знаний, но уже через две недели азарт проходит, и можно наблюдать те же ошибки в работе с клиентами. Единственный выход – это контроль изменений. Эксперты говорят о необходимости как минимум четыре месяца сопровождать изменения. После этого новые модели поведения, навыки закрепляются как привычные и удобные. На более поздних этапах достаточно выборочного контроля и обратной связи, чтобы поддерживать нужный уровень.

Отсутствие обратной связи. Лучший способ оценить качество обучающей программы, это получить обратную связь у сотрудников, которые ее прошли (при условии, что они были мотивированы на обучение). Насколько прикладной характер имеет программа, каков профессиональный уровень преподавателя, соответствует ли заявленная тема содержанию – все это ценная информация, которая в дальнейшем позволит более грамотно выбрать оператора на рынке обучения.

Ожидание чуда. Обучение не является панацеей от всех бед, оно не дает мгновенного улучшения в компании. Обучение тоже требует системного подхода и поддержки со стороны всех элементов внутренней среды компании. Очевидно, что, инвестируя деньги в обучение и развитие персонала, руководитель рассчитывает на увеличение основных экономических показателей: выручки, оборачиваемости, прибыли. Обучение может реально повысить конкурентоспособность компании, но при условии, что развитие персонала – часть системы развития компании в целом. Оптимизация бизнес-процессов и структуры, целеполагание, грамотная система мотивации и т.п. – все это в комплексе позволяет значительно увеличить эффективность бизнеса.

В заключение хочу отметить: будет для компании обучение персонала затратами или инвестициями, зависит от того, на что, на кого будет потрачен этот бюджет и сможет ли компания воспользоваться его результатами.


Версия для печати