С чего начать бюджетирование?

13.02.12
Рубрики: Финансы

Усиление конкуренции приводит к снижению предпринимательской маржи и заставляет задумываться о создании эффективной системы управления ресурсами. Приходит время заняться бюджетированием.


Определений бюджетирование встречается достаточно много, но на мой взгляд, наиболее точное и не загроможденное следующее:

Бюджетирование - это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект.

При постановке бюджетирования на предприятии необходимо начать с определения методологии составления бюджета, продумывания финансовой структуры предприятия и подготовки вопроса автоматизации процесса бюджетирования.

МЕТОДОЛОГИЯ

Основу системы бюджетирования составляют три финансовых бюджета:

  1. бюджет доходов и расходов;
  2. бюджет движения денежных средств;
  3. расчётный баланс.

Они, в свою очередь, опираются на операционные бюджеты:

  • бюджеты продаж;
  • производственный бюджет;
  • бюджет производственных запасов;
  • бюджет закупок;
  • бюджет оплаты труда;
  • бюджет управленческих расходов;
  • бюджет коммерческих расходов.

А также, различные вспомогательные и специальные бюджеты (план капитальных затрат, инвестиционный план и т.д.)

Существуют два основных подхода к составлению бюджетов. Это построение бюджетов по принципу «сверху вниз» и «снизу вверх».

Подход «сверху вниз» требует от руководителей компании некоторого стратегического показателя, который и закладывается в систему бюджетов. Далее на более низких уровнях определяется, какие ресурсы необходимы для достижения этого показателя. В случае, если становится понятным, что при существующих условиях бюджетирования невозможно достичь требуемой цели, показатель может быть пересмотрен для того, чтобы бюджет был выполним.

Данный подход требует от руководства компании способности сформировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период и разработать стратегические показатели (построение стратегических карт и сбалансированной системы показателей деятельности). Такой подход обеспечивает согласованность бюджетирования отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

При использовании подхода «снизу вверх» бюджет составляется исходя из бюджетной информации по деятельности подразделений, которая передаётся руководству компании для определения по ним результирующих показателей для всей компании.

При данном подходе руководство компании (в силу разветвленной структуры компании, сложных хозяйственных связей, сложности уследить за всем, что происходит «внизу» и т.п.) делегирует «вниз» определенный объем полномочий по подготовке бюджета, одновременно готовя свои предложения. А далее происходит сопоставление вариантов, и совместными усилиями находится золотая середина. В результате подразделения активно принимают участие в составлении бюджета и получают реалистичные бюджетные задания. А руководство компании получает механизм, который позволяет им осуществлять избранную стратегию.

Но при таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных подразделений.

На практике чаще применяют смешанный вариант подготовки бюджетов, содержащий в себе черты обоих подходов.

Бюджетный горизонт.

Типичный для нас бюджетный горизонт – год с помесячной разбивкой, хотя возможна и большая детализация. Сроки внедрения: от нескольких месяцев до нескольких лет.

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Зачастую в компаниях долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования. При этом краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством планирования.

При определении сроков, на которые компания будет разрабатывать бюджет стоит задуматься над соотношением горизонта стратегического планирования и горизонта бюджетирования. В случае, если стратегия разработана на пять лет вперед, а бюджет – только на год, то поставленные в текущем году цели могут достигаться относительно легко. Но поскольку параметры, необходимые для достижения стратегических целей через пять лет, в бюджете не отражены, вероятность их выполнения снижается до минимума. Поэтому важной процедурой в бюджетировании считается расширение горизонта планирования.

ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Организацию бюджетирования надо начинать с создания финансовой структуры - центров финансовой ответственности (ЦФО).

Финансовая структура может совпадать или не совпадать с организационной структурой.

Финансовая структура делит организацию не по подразделениям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансовой ответственности. Это позволяет четко отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники возникновения доходов и расходов. ЦФО бывают трех видов.

  1. Центры прибыли - подразделения, зарабатывающие прибыль.
  2. Центры инвестиций - подразделения, которые внедряют новые виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости. Компания финансирует их из собственного бюджета.
  3. Центры затрат - расходные подразделения организации, обслуживающие центры прибыли и центры инвестиций. Затратные центры формируются исходя из потребностей двух других видов центров, а финансируются за счет отнесенных на центры прибыли расходов.

Иногда выделяют четвертый вид ЦФО - центр доходов. Под ним понимается центр ответственности, руководство которого отчитывается только за получение доходов, т. е. имеет возможность оказывать воздействие на цены и объем деятельности.

ЦФО, в свою очередь, разделяются по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго и т. д.) в зависимости от их подчиненности, целей и задач планирования и контроля.

Для ЦФО каждого уровня решается вопрос о необходимости составления бюджетов. Например, если существует ЦФО трёх уровней, а бюджет составляют ЦФО первого и второго уровней, то расходы ЦФО третьего уровня будут входить отдельной строкой в бюджеты ЦФО более высоких уровней.

В процессе бюджетирования очень важно правильно определить ЦФО с разбивкой по уровням и наладить взаимодействия между ними.

Ещё один немаловажный момент при постановке бюджетирования на предприятии это автоматизация процесса бюджетирования. Но это тема для другой статьи.

При правильном внедрении бюджетирования практически все компании обнаруживают существенные эффекты: повышается управляемость, расходы снижаются, а доходы увеличиваются.


Версия для печати